吸管妞導讀
在商業(yè)世界里，大多數企業(yè)都渴望綁定大客戶(hù)——訂單穩定、量大、利潤可觀(guān)，似乎是一條“捷徑”。但20多年前，“雙童”的創(chuàng )始人樓仲平卻做了一個(gè)反常規的決定：主動(dòng)放棄大客戶(hù)，專(zhuān)注服務(wù)中小客戶(hù)。
這一策略曾被外界質(zhì)疑：“小客戶(hù)訂單零散、利潤薄，怎么活得下去？”然而，雙童用20多年的發(fā)展證明：“小客戶(hù)原則”不僅讓企業(yè)活下來(lái)，還活得更穩健、更自主！
今天就為大家講講“雙童”創(chuàng )始人樓仲平怎么通過(guò)小客戶(hù)原則，促成“雙童”今天國際國內“兩條腿走路”的。
——點(diǎn)擊視頻看樓總的解讀——
為什么放棄“大鱷魚(yú)”專(zhuān)注“小蝦米”
外貿占比大利潤小
為什么“雙童”要放棄大客戶(hù)？這個(gè)故事要從1997年開(kāi)始說(shuō)起。那一年，"雙童"敏銳地抓住了互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，搭建企業(yè)官網(wǎng)，運用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶(hù)信息，用郵件、傳真、電話(huà)精準觸達全球客戶(hù)，實(shí)現了驚人的轉化率。當時(shí)，僅通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)就開(kāi)發(fā)了五六家國際采購巨頭，到2002年時(shí)，外貿出口占比一度飆升至90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴大規模的“雙童”
2002-2004年，"雙童”表面上看風(fēng)光無(wú)限——沃爾瑪、Dollar Tree等國際零售巨頭的大單源源不斷，企業(yè)規模持續擴張。但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒(méi)有提升。實(shí)際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶(hù)“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。
但大客戶(hù)每一次下單，“雙童”就不得不調動(dòng)全廠(chǎng)資源集中生產(chǎn)，連續多個(gè)月全力交付，導致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單遭受?chē)乐財D壓。
這種生產(chǎn)模式帶來(lái)三重困境：其一，優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單被迫延期甚至取消，長(cháng)期積累的客戶(hù)關(guān)系遭受?chē)乐負p害；其二，大客戶(hù)憑借其量大優(yōu)勢，在每次續約時(shí)都要求進(jìn)一步降價(jià)，利潤逐步降低；其三，喪失經(jīng)營(yíng)自主權，生產(chǎn)排期、產(chǎn)品規格、交貨時(shí)間悉數由客戶(hù)主導。
推行小訂單戰略
于是，當同行企業(yè)紛紛追求規模擴張、大客戶(hù)合作時(shí)，"雙童"卻選擇了一條與眾不同的發(fā)展路徑——放棄大客戶(hù)。在原有規模下“雙童”毅然調整商業(yè)模式，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從"規模優(yōu)先"轉向"效益優(yōu)先"，明確提出"寧可盈利不做大，也不要做大不盈利"的戰略原則。
基于這一理念，"雙童"推出了小訂單策略：首先，要求銷(xiāo)售團隊逐步放棄無(wú)利可圖的大客戶(hù)訂單，釋放產(chǎn)能用于開(kāi)發(fā)日本、歐盟等市場(chǎng)的中小客戶(hù)；其次，積極開(kāi)拓國內高端細分市場(chǎng)和個(gè)性化定制業(yè)務(wù)，形成“兩條腿走路”布局；更為關(guān)鍵的是，嚴格規定單一客戶(hù)訂單量不得超過(guò)總產(chǎn)能的5%，從制度層面確?？蛻?hù)結構的合理分布。
“雙童”小客戶(hù)原則
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶(hù)群體，這樣一來(lái)，原先“雙童”每100根吸管僅8分錢(qián)的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權。
“小客戶(hù)原則”的價(jià)值
當時(shí)在開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng)中，“雙童”便發(fā)現了一個(gè)現象，日本市場(chǎng)一個(gè)貨柜的利潤超過(guò)美國市場(chǎng)十個(gè)貨柜的利益。后續，“雙童”通過(guò)4-5年的時(shí)間，基本放棄美國市場(chǎng)，把日本市場(chǎng)做到占比第一，把歐盟市場(chǎng)做到占比第一。
“小客戶(hù)原則”管理案例的社會(huì )影響
目前，“小客戶(hù)原則”被收錄在國家案例庫里。在管理實(shí)踐中，“雙童”越來(lái)越能夠把握住企業(yè)特色，將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)融入進(jìn)企業(yè)管理，并進(jìn)行開(kāi)拓創(chuàng )新，由此產(chǎn)生了越來(lái)越多經(jīng)典管理案例。
2010年開(kāi)始，“雙童”創(chuàng )新模式逐漸引發(fā)眾多高校的持續關(guān)注，浙江大學(xué)、復旦大學(xué)、南京大學(xué)、大連理工、浙工大、浙師大、國科大、浙江財經(jīng)、浙江理工、寧波大學(xué)、寧波財經(jīng)、中國計量大學(xué)和義烏工商學(xué)院等數十所院校先后來(lái)到“雙童”做案例采編工作。
其中浙江工業(yè)大學(xué)和南京大學(xué)采編的管理案例分別被評為2016年和2017年度全國管理案例的百優(yōu)案例。在2017年全國管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍海之旅》被指定為總決賽的PK案例。截至目前，以“雙童”為主題的案例進(jìn)入到國家案例庫的數量已有十多件。
《以小博大，一根吸管的藍海之旅》被指定為
總決賽的PK案例
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●喜訊！@雙童 與華為、海信、京東等企業(yè)入圍首屆“中國企業(yè)管理最佳實(shí)踐榜”！希望雙童實(shí)踐案例能幫助更多企業(yè)走出困境！
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這一策略曾被外界質(zhì)疑：“小客戶(hù)訂單零散、利潤薄，怎么活得下去？”然而，雙童用20多年的發(fā)展證明：“小客戶(hù)原則”不僅讓企業(yè)活下來(lái)，還活得更穩健、更自主！
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外貿占比大利潤小
為什么“雙童”要放棄大客戶(hù)？這個(gè)故事要從1997年開(kāi)始說(shuō)起。那一年，"雙童"敏銳地抓住了互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，搭建企業(yè)官網(wǎng)，運用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶(hù)信息，用郵件、傳真、電話(huà)精準觸達全球客戶(hù)，實(shí)現了驚人的轉化率。當時(shí)，僅通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)就開(kāi)發(fā)了五六家國際采購巨頭，到2002年時(shí)，外貿出口占比一度飆升至90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴大規模的“雙童”
2002-2004年，"雙童”表面上看風(fēng)光無(wú)限——沃爾瑪、Dollar Tree等國際零售巨頭的大單源源不斷，企業(yè)規模持續擴張。但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒(méi)有提升。實(shí)際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶(hù)“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。
但大客戶(hù)每一次下單，“雙童”就不得不調動(dòng)全廠(chǎng)資源集中生產(chǎn)，連續多個(gè)月全力交付，導致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單遭受?chē)乐財D壓。
這種生產(chǎn)模式帶來(lái)三重困境：其一，優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單被迫延期甚至取消，長(cháng)期積累的客戶(hù)關(guān)系遭受?chē)乐負p害；其二，大客戶(hù)憑借其量大優(yōu)勢，在每次續約時(shí)都要求進(jìn)一步降價(jià)，利潤逐步降低；其三，喪失經(jīng)營(yíng)自主權，生產(chǎn)排期、產(chǎn)品規格、交貨時(shí)間悉數由客戶(hù)主導。
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于是，當同行企業(yè)紛紛追求規模擴張、大客戶(hù)合作時(shí)，"雙童"卻選擇了一條與眾不同的發(fā)展路徑——放棄大客戶(hù)。在原有規模下“雙童”毅然調整商業(yè)模式，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從"規模優(yōu)先"轉向"效益優(yōu)先"，明確提出"寧可盈利不做大，也不要做大不盈利"的戰略原則。
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“雙童”小客戶(hù)原則
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶(hù)群體，這樣一來(lái)，原先“雙童”每100根吸管僅8分錢(qián)的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權。
“小客戶(hù)原則”的價(jià)值
當時(shí)在開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng)中，“雙童”便發(fā)現了一個(gè)現象，日本市場(chǎng)一個(gè)貨柜的利潤超過(guò)美國市場(chǎng)十個(gè)貨柜的利益。后續，“雙童”通過(guò)4-5年的時(shí)間，基本放棄美國市場(chǎng)，把日本市場(chǎng)做到占比第一，把歐盟市場(chǎng)做到占比第一。
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目前，“小客戶(hù)原則”被收錄在國家案例庫里。在管理實(shí)踐中，“雙童”越來(lái)越能夠把握住企業(yè)特色，將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)融入進(jìn)企業(yè)管理，并進(jìn)行開(kāi)拓創(chuàng )新，由此產(chǎn)生了越來(lái)越多經(jīng)典管理案例。
2010年開(kāi)始，“雙童”創(chuàng )新模式逐漸引發(fā)眾多高校的持續關(guān)注，浙江大學(xué)、復旦大學(xué)、南京大學(xué)、大連理工、浙工大、浙師大、國科大、浙江財經(jīng)、浙江理工、寧波大學(xué)、寧波財經(jīng)、中國計量大學(xué)和義烏工商學(xué)院等數十所院校先后來(lái)到“雙童”做案例采編工作。
其中浙江工業(yè)大學(xué)和南京大學(xué)采編的管理案例分別被評為2016年和2017年度全國管理案例的百優(yōu)案例。在2017年全國管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍海之旅》被指定為總決賽的PK案例。截至目前，以“雙童”為主題的案例進(jìn)入到國家案例庫的數量已有十多件。
《以小博大，一根吸管的藍海之旅》被指定為
總決賽的PK案例
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